کاریزما در رهبری؛ به معنای توانایی رهبر برای الهام بخشی و برانگیختگی دیگران از طریق جذابیت، مهارت های ارتباطی، همدلی و حمایت تعریف میشود. کاریزما اغلب به عنوان یک ویژگی ارزشمند برای رهبران تلقی میشود. اما به طور شگفت آوری استفاده بیش از حد آن در واقع می تواند اثربخشی این مورد را کاهش دهد! رهبران کاریزماتیک توانایی الهام بخشی به دیگران به منظور ارتقا سطح عملکرد و القای سطوح عمیق تعهد، اعتماد و رضایت را دارند. در نتیجه، زیردستان آنها را در مقایسه با رهبران با کاریزما کمتر، مؤثرتر می دانند. در این مقاله، چند دلیل که چرا “کاریزما بیش از حد میتواند از تاثیر رهبران کم کند” را بررسی میکنیم.
تاکید بیش از حد بر روی چشم انداز :
رهبران بسیار کاریزماتیک، تمایل دارند به شدت بر روی دیدگاه خود و الهام بخشی به دیگران تمرکز کنند. این گاهی اوقات میتواند منجر به ندیدن جنبه‌های عملیاتی رهبری، مانند برنامه‌ریزی و اجرای استراتژی‌ها شود. کاریزمای بیش از حد میتواند رهبران را خود محور جلوه دهد.
در همین راستا، ممکن است کارمندان انگیزه‌های رهبر را زیر سوال ببرند که منجر به عدم اعتماد و کاهش اثربخشی میشود.
وابستگی به رهبر:
رهبران کاریزماتیک اغلب یک پیوند شخصی قوی با پیروان خود ایجاد می کنند. این میتواند انگیزه‌بخش باشد. اما ممکن است منجر به وابستگی بیش از حد به رهبر شود. این میزان وابستگی، ابتکار عمل و رشد اعضای تیم را خفه میکند.
اثر فلات :
تحقیقات نشان می‌دهند که سطح متوسط از کاریزما، اثربخشی درک شده رهبر را افزایش می دهد. اما کاریزما بیش از حد؛ میتواند این ادراک را بالا ببرد و حتی کاهش دهد. حداقل سطح کاریزمای متوسط را داشتن، بسیارمهم است، ولی مقدار بیش از حد آن، ممکن است مانع اثربخشی یک رهبر شود. این بدان معناست که فراتر از یک نقطه خاص، کاریزما اضافی ارزش افزوده‌ای ندارد. در واقع حتی میتواند مضر هم باشد!
3 مطالعه :
ما سه مطالعه انجام دادیم. 800 رهبر تجاری در سراسر جهان و حدود 7500 نفر از مافوق، همکاران و زیردستان آنها در این مطالعه شرکت کردند.
اول، مهم است که بفهمیم کاریزما چیست؟ مدل‌های سنتی رهبری کاریزماتیک بیان میکنند که کاریزما یک ویژگی شخصیتی نیست. بلکه نوعی ادراک در چشم بیننده می باشد. افراد با ادراک خود، کاریزمای دیگران را تایید می کنند. به عبارت دیگر، کاریزما در شخصیت فرد استوار نیست. اغلب به کسی نسبت داده میشود. بنابراین اولین هدف تحقیق ما ایجاد معیاری برای شخصیت کاریزماتیک بود. فهرستی از شخصیت که به طور خاص برای کاربردهای کاری (HDS) ما در پرسشنامه توسعه هوگان طراحی شد را به افراد ارائه کردیم. به نحوه امتیازدهی آنها به چهار گرایش شخصیتی پرداختیم: جسور، پر رنگ و جذاب، شیطنت، قوه تخیل قوی.
رهبرانی امتیاز بالایی در این ویژگیها کسب میکنند که در اعتماد به نفس بالا، استعداد نمایشی، آمادگی برای آزمایش محدودیت‌ها و تفکر رویایی گسترده آنها منعکس میشود.
مرحله دوم :
مطالعه‌ای را برای تأیید این دسته از ویژگیها به عنوان معیاری معتبر برای شخصیت کاریزماتیک انجام دادیم. با استفاده از نمونه‌ای از 204 رهبر کسب و کار، نشان دادیم که شخصیت کاریزماتیک با درک زیردستان از رهبر اندازه گیری میشود. بنابراین رهبران با شخصیت بسیار کاریزماتیک، توسط زیردستان خود نیز بسیار کاریزماتیک شناخته می‌شدند.
هدف دوم :
هدف دوم ما بررسی رابطه بین شخصیت کاریزماتیک و اثربخشی رهبر بود. در مطالعه دوم، 306 رهبر رتبه‌بندی را با استفاده از یک مقیاس رتبه‌بندی 10 امتیازی ارائه کردند. ( 65 درصد از آنها خود را با شخصیت کاریزماتیک خود ارائه کردند ). در آن 5 نفر لایق و 10 برجسته شناخته شدند. در مجموع، 4345 نفر از همکارانشان در این مطالعه شرکت کردند. 666 نفر مافوق؛ 1659 همکار و 2020 نفر از زیردستان.
مطابق با انتظارات ما، متوجه شدیم که با افزایش کاریزما، اثربخشی نیز افزایش می یابد. اما فقط تا یک نقطه خاص ( اپتیمم ). نمرات کاریزمای فراتر از صدک 60، درست بالاتر از میانگین نمره نسبت به جمعیت عمومی بزرگسالان شاغل است. پس از این نقطه، اثربخشی دریافتی شروع به کاهش کرد. این روند در سه گروه ( زیردستان، همکاران و ناظران) ثابت بود.
خودارزیابی :
ما همچنین از رهبران خواستیم که اثربخشی خود را ارزیابی کنند. هر چه رهبران کاریزماتیک‌تر باشند، به میزان اثربخشی خود امتیاز بیشتری می دهند. این اختلاف بین ادراک از خود و رتبه‌بندی ناظران مطابق با تحقیقات دیگری است که نشان می‌دهد رهبران با عزت نفس بالا معمولاً عملکرد خود را بر اساس معیارهای مختلف بیش از حد ارزیابی میکنند.
مطالعه سوم :
ما آزمایش کردیم که آیا تأثیرات شخصیت کاریزماتیک بر اثربخشی را می‌توان با نگاه کردن به رفتارهای خاص رهبر توضیح داد یا خیر. برای آزمایش این موضوع، از ۲۸۷ رهبر کسب‌وکار ( ۸۱ درصد مرد) خواستیم که شخصیت کاریزماتیک خود را ارزیابی کنند. به‌علاوه، همکاران این بار رهبران را بر اساس دو بعد رفتار رهبر رتبه‌بندی میکردند. همکاران میزان زور و توانمندی آنها (به ابعاد رفتار بین فردی یا نحوه رهبری آنها) و میزان استراتژیک و عملیاتی بودن آنها (نماینده ابعاد سازمانی یا آنچه رهبری میکنند) را بررسی میکردند.
ما بین کاریزما و ابعاد رفتار بین فردی رابطه معناداری پیدا نکردیم. اما دریافتیم که رهبران بسیار کاریزماتیک در رفتار استراتژیک‌تر و رفتار عملیاتی کمتر حضور خود را نشان می‌دهند.
این چگونه می تواند رتبه بندی اثربخشی کمتر را برای کاریزماتیک ترین افراد توضیح دهد؟
یک توضیح این است که برای رهبران بسیار کاریزماتیک، ما انتظار داشتیم که هزینه‌های مرتبط با فقدان رفتار عملیاتی بر منافع حاصل از رفتار استراتژیک بیشتر شود. آن هم زمانی که میزان کاریزماتیک بودنشان از سطح خاصی از کاریزما فراتر باشد. این دقیقاً همان چیزی است که ما دریافتیم. رهبران بسیار کاریزماتیک ممکن است از نظر استراتژیک جاه طلب باشند. اما این میتواند به اثربخشی آسیب برساند.
مثالی بر این بخش :
برای مثال، آنها در مدیریت عملیات روزانه مورد نیاز برای اجرای چشم انداز استراتژیک بزرگ خود و اتخاذ رویکردی روشمند برای انجام کارها در کوتاه مدت شکست خوردند. تجزیه و تحلیل بیشتر نشان داد که برای رهبرانی با سطوح کاریزمای پایین‌‌تر، برعکس این موضوع صادق است. آنها به دلیل عدم رفتار استراتژیک بیش از حد، مؤثرتر بودند!
پیامد های عملی :
یافته‌های ما نشان می‌دهند که رهبران باید از معایب بالقوه کاریزماتیک بودن بسیار آگاه باشند. باید بین « خیلی زیاد » و « به اندازه کافی » تفاوت قائل بود. ترسیم یک مرز دقیق بین درصدهای به کارگیری کاریزما به آنها یادآوری میکند که می‌توانند بر اثربخشی فرد تأثیر بگذارند. به عنوان مثال، اعتماد به نفس ممکن است در رهبران بسیار کاریزماتیک به اعتماد به نفس بیش از حد و خودشیفتگی تبدیل شود. در حالی که تحمل ریسک و متقاعدسازی ممکن است شروع به تبدیل به رفتار دستکاری شود. علاوه بر این، ماهیت مشتاقانه و سرگرم کننده کاریزما ممکن است به رفتارهای توجه جویانه تبدیل شود. این رفتارها سازمان را از ماموریت خود منحرف می کند. خلاقیت شدید ممکن است رهبران بسیار کاریزماتیک را وادار کند که به شیوه های خیالی و غیرعادی فکر و عمل کنند.
راهکارها:
برای کسانی که کاریزمای آنها بالاتر از حد مطلوب است، برنامه های مربیگری، توسعه با هدف مدیریت ضعف‌های عملیاتی بالقوه، افزایش خودآگاهی و بهبود خود‌تنظیمی می‌توانند مفید باشند. رهبران بسیار کاریزماتیک نیز از دریافت بازخورد از همکاران خود در مورد اثربخشی خود سود می برند. به این ترتیب، هر شکافی بین برداشت آنها و دیگران مشخص می شود. در مقابل، برنامه های کوچینگ برای رهبرانی که کاریزما ندارند ممکن است بیشتر بر تقویت رفتار استراتژیک آنها تمرکز کند.
در مجموع، یافته‌های ما نشان می‌دهد که رهبران بسیار کاریزماتیک، نه به دلایل بین فردی مانند خودمحوری، بلکه به دلایل مرتبط با تجارت که به طور خاص به فقدان رفتار رهبر عملیاتی مربوط میشود، کمتر مؤثر هستند.
به طور خلاصه، در حالی که کاریزما مهم است، تعادل هم موضوع کلیدی است. رهبران باید ویژگی‌های کاریزماتیک خود را با مهارت‌های عملیاتی قوی و تمرکز بر توسعه تیم ترکیب کنند تا واقعاً مؤثر باشند.
همچنین بخوانید : تفاوت کوچینگ و منتورینگ چیست ؟
منبع : Harvard Business Review